詹姆斯?柏克并不是一位家喻戶曉的人物，他不是喬布斯或埃隆?馬斯克那樣近乎于被神化的企業(yè)領(lǐng)袖。這并不令人意外。他在同一家公司——強生——待了將近40年(其中13年是該公司的董事長兼CEO)，之后就投入了公共服務(wù)事業(yè)，成了非營利性禁毒倡導(dǎo)組織PDFA(Partnership Drug-Free America，建設(shè)無毒品美國合伙公司)的董事長。無論哪一個身份都沒有當(dāng)代企業(yè)家那么“時尚”。
但你應(yīng)該認識他，就像認識那些掛在辦公室墻上的畫像里的名人一樣。如果你真的想知道什么是領(lǐng)導(dǎo)力，想成為讓員工、顧客和利益相關(guān)者引以為傲的領(lǐng)導(dǎo)者，你就應(yīng)該了解，一切都取決于你如何決策——正如詹姆斯?柏克所做的那樣。
飛來橫禍
時間飛轉(zhuǎn)到1982年9月30日，強生公司高層人員正在召開一次例會。因為公司的銷售額和利潤額都在持續(xù)上升，形勢一片大好，所以與會的高管興奮到了極點。
由于當(dāng)時氣氛其樂融融，一向以嚴(yán)肅著稱的董事長甚至都開始和大家聊起了軼聞趣事。就在這時，一位常務(wù)董事闖了進來，告訴大家：公司的拳頭產(chǎn)品泰樂諾膠囊卷入一場中毒死亡事件。一時間，在場的所有經(jīng)理人員都驚呆了。
泰樂諾是強生公司生產(chǎn)的一種乙suan胺基止痛藥，在70年代末和80年代初所獲得的成就曾經(jīng)轟動一時。
到1982年，泰樂諾已占據(jù)了止痛藥店面交易市場額的35.3%，總銷售額從1976年的1.15億美元增至1982年的3.5億美元，占強生公司總銷售額的7%。更重要地是，它貢獻的利潤占公司總利潤的17%。
事情發(fā)生在1982年9月末的一個星期三的上午，一位名為亞當(dāng)?杰努斯的患者感到有點胸痛，于是買了一瓶特效泰樂諾膠囊。他服用了一粒，當(dāng)天下午就身亡了。同一天晚些時候，一個叫斯坦利?杰努斯的人和他妻子也服用了那瓶膠囊，沒能活過星期五下午。
到周末為止，又有四名芝加哥地區(qū)的居民死了。死亡是由氰hua物造成的。藥檢員們從受害者家中又找回了10粒被氰hua物污染的泰樂諾膠囊。每粒樣品的外觀都變了顏色，并略有膨脹，其通常的白色藥粉被換成了一種帶有杏仁氣味的灰色物質(zhì)。一般認為此種毒藥的致死劑量僅為50毫克。
果斷決策
詹姆斯?柏克立即下令撤回了成批的產(chǎn)品，并勸告人們事情還未弄清前絕不要購買特效泰樂諾膠囊。全國的藥店和超市都從它們的貨架上取下了泰樂諾產(chǎn)品。
不久，調(diào)查者們得出結(jié)論說，毒物污染并不是發(fā)生在生產(chǎn)過程中，因為有毒的膠囊是兩個工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品，而兩個廠的產(chǎn)品同時受到毒物污染幾乎是不可能的。美國國家食品藥品管理局懷疑有生產(chǎn)者之外的人在商店購買了泰樂諾，并將氰hua物摻入其中，之后又退回了商店。否則，傷害的范圍會更廣，并且不只是在芝加哥地區(qū)。為了把事情的真相弄個水落石出，這次特別調(diào)查任務(wù)動用了100名聯(lián)邦調(diào)查局和伊利諾斯州的偵探，他們追查了超過2000條線索，研究了57份有關(guān)報告。
對于一家超大型的醫(yī)療保健品公司來說，這種事簡直就是一把雙刃劍。名譽和利益，兩者無法兼得，甚至可能左右受困，面臨倒閉危險。柏克果斷地做出了決定，舍棄利益，保護大眾健康。他把所有泰樂諾膠囊全部收回，共3100萬瓶，總值超過1億美元。
公司還向消費者承諾，以新生產(chǎn)的泰樂諾藥片換回膠囊，通過發(fā)給醫(yī)生、醫(yī)院、商家的50萬份電報和對媒體的聲明及時傳達了這些信息，目的是不使形勢繼續(xù)惡化。
另外他還通過一則報紙廣告發(fā)出了7600萬張面值2.50美元的購物贈券以鼓勵購買泰樂諾。為挽回給消費者造成的損失，那些在毒害事件發(fā)生后將他們手中的泰樂諾扔掉的顧客，只要打一個免費電話，就可以得到一張面值2.50美元的贈券——這就相當(dāng)于得到一瓶免費的藥。
最后，公司還設(shè)計出一種防破壞包裝，來杜絕類似芝加哥事件的再次發(fā)生。雖然，安全包裝使每瓶藥的成本增加2.4美分，但強生公司希望它能逐漸增強消費者對產(chǎn)品安全性的信賴并促進銷售。公司甚至還向零售商提供了超常折扣——高達訂貨額的25%。
危機發(fā)生后，強生公司在止痛藥市場上的份額一度由35.3%急劇降低至不足7%，然而，成功的危機處理策略又很快使強生公司東山再起：到1983年5月，泰樂諾已然贏回了幾乎所有于前一年9月失去的市場份額，達到了35%，并一直保持到1986年。
強生公司的真誠行動有了回報。從強生公司的危機處理中，我們看到的是一個果敢、有強烈社會責(zé)任心的CEO形象。
詹姆斯?柏克做了一名CEO能做出的最艱難的決定，也讓我們知道，再難的決定也有可能成為現(xiàn)實，并帶來良好的結(jié)果。
從詹姆斯?柏克及強生所遭遇的事件中，我們可以看到不少值得借鑒的東西：
第一，在現(xiàn)代社會，企業(yè)必須有強烈的社會責(zé)任感和形象意識，尤其對藥品等關(guān)系消費者人身安全的產(chǎn)品，必須把保證使用安全放在首位。在處理危機時，更要以消費者利益為第一選擇。一旦產(chǎn)品安全受到威脅，必須馬上采取正確措施，而不能吝惜。
第二，采取果敢、正確的處理危機措施。強生公司在泰樂諾事件中采取的危機處理策略和各項具體措施，可以說是恰到好處、有理有利。尤其是其中的三項計劃表現(xiàn)了高超的危機處理技巧。既表現(xiàn)了對消費者負責(zé)的一面，又最大限度地減少了公司的損失。
第三，危機發(fā)生之后，企業(yè)要保持與媒體的有效溝通。因為，危機事件發(fā)生之后，消費者了解事件的主要渠道就是新聞媒體，而新聞媒體也都熱衷于把各種危機事件當(dāng)成自己的報道熱點。
所以，企業(yè)要善于利用媒體來平息危機、化解危機。通過媒體，以真誠的態(tài)度，迅速把事件的真相告訴公眾，這是最好的方法和最有效率的渠道。
