前幾天，有人在知乎私信問我：
被老板委任為一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，但團(tuán)隊(duì)里有個(gè)人，對績效和表現(xiàn)不上心，三天打魚兩天曬網(wǎng)，橫豎上頭有人罩著，說他兩句他還到上級(jí)那里告我一狀。求教應(yīng)該怎么處理?
這樣的問題，在一些大公司、大團(tuán)隊(duì)里面，非常常見。
走馬上任也好，臨時(shí)帶項(xiàng)目也罷，碰到團(tuán)隊(duì)里這樣的人，管也不是，不管也不是，怎么辦才好呢?
在討論這個(gè)問題之前，需要提一個(gè)管理的基本原則。
作為一個(gè)管理者，跟執(zhí)行者最基本的區(qū)別，是要學(xué)會(huì)「借勢」。
當(dāng)你還是一個(gè)執(zhí)行者的時(shí)候，單打獨(dú)斗，上前線干活，是你的職責(zé)。
但當(dāng)你成為一個(gè)管理者，你就不能這么干了。管理者最大的優(yōu)勢，永遠(yuǎn)不是個(gè)人能力，而是可以調(diào)配和借用的力量——也就是所說的「勢」。
如同我在項(xiàng)目管理課程第一節(jié)講過的:正式立項(xiàng)，合法授權(quán)，這就是一個(gè)「勢」。當(dāng)你的項(xiàng)目遇到瓶頸，需要向其他職能部門調(diào)人時(shí)，你該怎么做?憑借你的口才和個(gè)人魅力嗎?不是的。是憑借公司的正式授權(quán)，憑借委員會(huì)得出的一致共識(shí)，憑借確定好的正式流程。
這就是「借勢」。別人可以拒絕你的私下請求，但很難拒絕你的正式流程。
當(dāng)你遇到難題的時(shí)候，是自己挽袖子上嗎?不是的。你應(yīng)該思考的維度是：
能不能與外部力量合作解決這個(gè)難題?
能不能將一部分工作外包出去，集中優(yōu)勢資源攻克這個(gè)難題?
能不能對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、提高，從而解決這個(gè)難題?
這個(gè)時(shí)候，你所能調(diào)配的預(yù)算，所能調(diào)動(dòng)的資源，就是你可以運(yùn)用的「勢」。
放棄這些，自己挽袖子上陣，就相當(dāng)于把武器扔掉，空手上前線。
非常可惜的是，在實(shí)際工作中，我遇到過的管理者，經(jīng)常會(huì)犯這樣的毛病——過于重視個(gè)人能力、私下行為，而忽視了流程化、規(guī)范化、正式化、資源調(diào)配、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等這些真正的基本面。
說完這些，回到一開始的問題：當(dāng)我們遇到這樣的情況，可以怎么處理呢?
1. 向團(tuán)隊(duì)「借勢」
不要企圖用個(gè)人、私下的說服去「感化」這樣的人——因?yàn)槿绻軌虺晒Φ脑挘膊粫?huì)是現(xiàn)在這樣了。
你應(yīng)該做的，是用團(tuán)隊(duì)的力量，去推動(dòng)他。
任何一個(gè)人，都有一個(gè)最本質(zhì)的需求：融入團(tuán)體。一個(gè)人身在一個(gè)團(tuán)體里面，無論是有意的還是無意的，發(fā)自內(nèi)心最害怕和排斥的，就是被團(tuán)體孤立。
如果一個(gè)人被團(tuán)體孤立，只會(huì)有兩種傾向：要么逃離，要么采取一些行動(dòng)，來緩解這種孤立。
所以，我們可以這樣做：
1)為團(tuán)隊(duì)制定較為嚴(yán)格、緊張的KPI，推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，提高大家干活的積極性和熱情。以此來刺激他。
方法有很多。少量多次的沖刺會(huì)議，線上討論，責(zé)任落實(shí)到人頭的流程，Leader自己身先士卒、營造出熱火朝天的拼搏氛圍，都可以。
溫吞水般的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，最容易滋生怠惰。如果大家都很自覺，那沒關(guān)系;但如果這樣的人多起來，就有必要從總體上嚴(yán)肅流程。
這樣一來，出工不出力的人，在這樣的環(huán)境中，就很容易感到格格不入?？粗磉叺膭e人都在忙，業(yè)績飛升，得到表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，自己每天渾渾噩噩，就會(huì)有一種「與團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生距離」的緊迫感。
這是很令人難受的。
這樣下去，即使他再懶，再不上心，也多少會(huì)有所收斂——因?yàn)樗约阂蚕胝{(diào)和這種心理沖突。
2)在公開場合給他一些曝光和刺激，把他放在聚光燈下。
最簡單的方法，就是在全員大會(huì)上面，當(dāng)著團(tuán)隊(duì)全員的面，宣讀他的工作成果，找到一些亮點(diǎn)、突出的地方，表揚(yáng)一下，再給他安排任務(wù)。
要知道，任何一個(gè)人，無論臉皮多厚，也一定是愛面子的。這樣的做法，用心理學(xué)來解釋，就是「承諾——一致性」原理。
在公開場合點(diǎn)名、曝光、委任，就相當(dāng)于「迫使」他做出這樣的承諾：我是這樣的人，我做出過這樣的成果，所以接下來這些任務(wù)我也能做好。
在這種情況下，如果對任務(wù)依舊不上心，就相當(dāng)于違背了自己的公開承諾——這同樣是一件在心理上很難接受的事情。
至于為什么要表揚(yáng)，而不是指出缺點(diǎn)，這主要是為了避免產(chǎn)生逆反心理。本質(zhì)上，這樣的做法，帶有一點(diǎn)「半強(qiáng)迫」的色彩。加上表揚(yáng)和嘉獎(jiǎng)，則可以有效緩解這種感覺。如果換成指責(zé)，很容易就反而變成「破罐子破摔」，對整個(gè)項(xiàng)目來說沒有好處。
2. 向上級(jí)「借勢」。
這個(gè)方法也很簡單：
一切對其的工作安排，都在上級(jí)在場(或知情)的場合下作出，并要求及時(shí)反饋。
簡單來說，可以是上級(jí)出席的會(huì)議，可以是跟上級(jí)商量后進(jìn)行委派，可以是借與上級(jí)討論問題的時(shí)候委派，最不濟(jì)，也可以在委派任務(wù)時(shí)抄送一下上級(jí)，并得到回饋。
這樣的目的在于，將你分配給他的任務(wù)，變成「上級(jí)的意思」。
即使他和上級(jí)關(guān)系好，對你的安排有時(shí)假裝沒聽到，但他總不敢對上級(jí)的安排也置若罔聞吧。
進(jìn)一步說，即使由于他的怠惰，工作出現(xiàn)了延誤，上級(jí)至少也會(huì)知情，也不至于把責(zé)任都?xì)w咎在你身上。
如果經(jīng)過這樣的事情，上級(jí)能夠做出一些行動(dòng)，比如對其進(jìn)行訓(xùn)誡，或者作出調(diào)換，那是更好的結(jié)果。
當(dāng)然，這種方法要適度，可以結(jié)合褒獎(jiǎng)、懷柔的方法一起使用，切勿逼迫過急。
3. 安撫=
如果以上兩種方法都沒用，或者連上級(jí)都?jí)翰蛔∷?比如在政府里有關(guān)系)，那么，最好的方法，就是當(dāng)團(tuán)隊(duì)里沒有這個(gè)人。
這個(gè)時(shí)候，你要做的，是給他一些無關(guān)緊要的事情，讓他有事可做，同時(shí)又不會(huì)對項(xiàng)目產(chǎn)生太大影響。
這時(shí)的首要原則，是盡量規(guī)避沖突，采用安撫、懷柔、緩和的手段，以完成項(xiàng)目為第一優(yōu)先。
最后再提幾點(diǎn)需要注意的地方：
1. 你的業(yè)績本身，是一切手段的基礎(chǔ)和底氣。
無論你采取什么手段，最基礎(chǔ)的，還是看你的說服力和話語權(quán)。
如果你業(yè)績出色，功勛顯赫，在公司里擁有不可或缺的地位，這個(gè)時(shí)候，你行事強(qiáng)硬一點(diǎn)——比如直接換人，或者進(jìn)行懲罰，多半也不會(huì)有太大問題——因?yàn)樯霞?jí)也不傻，也會(huì)權(quán)衡利弊，自然不會(huì)逼走一個(gè)對公司「有價(jià)值」的人。
所以，以項(xiàng)目為先，把項(xiàng)目做好，提高自己的業(yè)績和表現(xiàn)，強(qiáng)化自己的稀缺性、不可替代性，才是萬法歸一的根本。
2. 處理這種事情的過程中，最重要的，是維護(hù)團(tuán)隊(duì)的軍心。
實(shí)際工作中，面對這樣的難題，管理者最容易處理不好的，其實(shí)是團(tuán)隊(duì)的心態(tài)。
如果管理者不積極與團(tuán)隊(duì)溝通，就很容易讓其他成員心生不滿：為什么這個(gè)人可以什么都不干?這樣是不是很不公平?那我們?yōu)樯兑@么賣力?
所以，作為管理者，在整個(gè)過程中，最重要的事，是團(tuán)結(jié)好團(tuán)隊(duì)成員，讓他們了解你的處境，看到你的誠意。
簡而言之，多溝通，放下身段，展示誠意，打成一片。
這是需要長期堅(jiān)持的事情，也是考驗(yàn)管理風(fēng)格和個(gè)人魅力的一點(diǎn)。
3. 客觀理性做好權(quán)衡：你并不是非做不可，還可以選擇離開。
如果一個(gè)公司里，這樣的人很多，上行下效，管也管不過來，推也推不動(dòng)，上級(jí)又不理——最好的方法，就是趕緊換個(gè)環(huán)境。
因?yàn)?，這樣的公司，基本已經(jīng)「死」了，多半也不會(huì)有什么發(fā)展。
