請考慮以下這些臭名昭著的領導者。盡管他們每個人都因其出色的才能和智慧而受到高度評價，但他們同樣展現(xiàn)了性格上的瑕疵。
山姆·班克曼-弗里德(FTX 創(chuàng)始人)
卡莉·菲奧里納(惠普公司前首席執(zhí)行官)
伊麗莎白·霍爾姆斯(Theranos 前首席執(zhí)行官)
特拉維斯·卡蘭尼克(Uber 前首席執(zhí)行官)
鮑比·奈特 (印第安納大學男子籃球隊前教練)
肯尼斯·萊(安然公司前首席執(zhí)行官)
埃隆·馬斯克(X公司首席執(zhí)行官，曾任Twitter公司首席執(zhí)行官)
這些人幫助我們闡述了一個關鍵概念——領導者和普羅大眾都有“做事”和“做人”的兩面。
“做事”的一面是指一個人的天賦、知識、技能和能力的水平。例如，鮑比·奈特是一位極具天賦的籃球教練和戰(zhàn)略家。
相反，“做人”的一面是指一個人的性格和心理的水平或質(zhì)量。我將“品格”定義為一個人將其價值觀置于本能之上的能力，而“心理”則是一個人的核心部分，它有意識或無意識地引導著一個人的思想、情感和動機。這兩個詞合在一起，指的是一個人積極有效地應對挑戰(zhàn)、對待他人以及駕馭復雜、模糊和壓力環(huán)境的素質(zhì)。
雖然奈特是一位才華橫溢的教練，但他也是一個很難調(diào)節(jié)自己情緒的人，這導致了他的猥褻行為和虐待球員的行為。名單上的其他領導人也存在類似的兩面性。
當人才發(fā)展專業(yè)人士了解了這些不同的方面，就為一種還沒被充分利用的人才發(fā)展形式打開了大門，這種形式可以極大地增強領導力發(fā)展工作。
領導者“人品”的力量和重要性
當領導者擁有高素質(zhì)和成熟的“做人”一面時，他們會比那些擁有低素質(zhì)“做人”一面的領導者以可預見的方式更有效地開展工作。具體來說，屬于前者的領導者是：
有意(即價值觀驅(qū)動)，而不是被動反應(情緒驅(qū)動)
目光長遠，而不是短期行為
注重目的，而不是注重結果
授權，而不是控制
以利益相關者為中心，而不是以自我為中心
高情商，而不是低情商
這些特點和傾向與一個人的知識、技能和能力(做事的一面)關系不大，而與一個人自我調(diào)節(jié)的能力關系更大。此外，一個人“做人”方面的素質(zhì)越高，就越能有效地發(fā)揮其上述才能。
顯然，企業(yè)需要在這兩方面都有很強能力的領導者。然而，請考慮三個問題：
領導力發(fā)展的重點在哪里?幾乎所有橫跨教育、體育和組織的發(fā)展項目都主要強調(diào)知識、技能和能力的提高。而對于幫助人們和領導者更有效地改善品格、提升心理素質(zhì)的關注則相對較少。
大多數(shù)領導力發(fā)展項目的效果如何?遺憾的是，幾乎沒有證據(jù)表明領導力發(fā)展項目能夠按照企業(yè)的期望和需要發(fā)揮作用。
根據(jù)《未來市場洞察》(Future Market Insights)發(fā)布的《2022-2032年領導力發(fā)展項目展望》(Leadership Development Program 2022-2032 Outlook)，2021年全球外包服務商的領導力發(fā)展項目市場規(guī)模將超過600億美元。盡管投資如此巨大，但Brandon Hall Group發(fā)現(xiàn)，75%的組織認為他們的領導力發(fā)展項目效果不佳，71%的組織認為他們的領導者無法帶領組織走向未來。
領導力發(fā)展工作不盡如人意的一個原因可能是，這些工作往往強調(diào)個人的技能和才能，而忽視了品格。
領導者陷入困境或失敗的原因，究竟是缺乏技能還是缺乏品格?每種情況都不盡相同，領導的困難可能與缺乏技能有關。然而，很明顯，許多困難通常都與缺乏品格有關。
總之，領導力發(fā)展計劃顯然沒有足夠重視領導者“做人”的一面。
橫向和縱向發(fā)展
根據(jù)我作為領導力發(fā)展教授和顧問的經(jīng)驗，領導力發(fā)展工作之所以沒有更多地關注個人的性格和心理，一個主要原因是大多數(shù)領導力發(fā)展者沒有認識到或沒有充分認識到領導力發(fā)展有兩種不同的形式：橫向發(fā)展和縱向發(fā)展。
橫向發(fā)展是最常見的發(fā)展形式，強調(diào)提高領導者的知識、技能和能力。這種方法類似于在 iPad中下載應用程序。新下載的應用程序拓寬了平板電腦的功能，使iPad能夠做更多以前做不到的事情。然而，新的應用程序?qū)φ麄€設備的運行效率影響甚微。
縱向發(fā)展涉及一種獨特的方法，即專注于完善和升級領導者的神經(jīng)系統(tǒng)。這種方法類似于升級iPad的操作系統(tǒng)，從而提高設備的運行效率。縱向領導力發(fā)展認識到了這一點：
人體神經(jīng)系統(tǒng)是人體的交流和調(diào)節(jié)網(wǎng)絡。它支配著人95%的思維、判斷和操作，而且在很大程度上是無意識和自動的。
人的神經(jīng)系統(tǒng)的質(zhì)量和復雜程度各不相同。有些人的神經(jīng)系統(tǒng)比其他人更加高度警覺、敏感和容易被觸發(fā)。這就導致前者在應對壓力、壓力、變化、不確定性和復雜性時舉步維艱。在這些情況下，他們往往會以低劣的性格行事，因為他們身體的神經(jīng)系統(tǒng)更傾向于自我保護。
而另一些人則擁有更加規(guī)范、平衡和抗壓的系統(tǒng)。因為他們身體的神經(jīng)系統(tǒng)更適應價值創(chuàng)造，所以他們會有更強的能力來有效駕馭壓力、壓力、變化、不確定性和復雜性。
任何縱向發(fā)展計劃都必須注重完善和提升領導者的神經(jīng)系統(tǒng)。
注重改善領導者的思維模式
一個人的精神視角——他們的思維模式——決定了他如何理解自己的世界。在神經(jīng)層面上，一個人的思維模式在身體的神經(jīng)系統(tǒng)中扮演著基礎和關鍵的角色。心態(tài)會自動和無意識地選擇哪些信息過濾到大腦中進行額外處理，以特定的方式解釋這些信息，并根據(jù)身體接收到的信息和解釋這些信息的方式激活身體對情況的反應。
例如，如果一個人擁有固定型思維模式，他的神經(jīng)系統(tǒng)就會對失敗高度敏感，將任何失敗都理解為體現(xiàn)失敗的信號，并引導他避免接受可能導致進一步失敗的挑戰(zhàn)。然而，如果一個人擁有成長型思維模式，他的神經(jīng)系統(tǒng)就不會對失敗那么敏感;他會把失敗理解為學習和成長的寶貴機會，以及往往是向前邁進的必要墊腳石;他會引導自己接受挑戰(zhàn)。
要通過關注思維方式來幫助領導者進行縱向發(fā)展，必須采取三個基本步驟，每個步驟都可以在小組計劃環(huán)境中進行，也可以在一對一或小組輔導中進行：
讓領導者意識到什么是思維定勢。這就需要TD界定什么是思維定勢，思維定勢在領導者的自動處理和自我調(diào)節(jié)中發(fā)揮的作用，以及思維定勢對領導者表現(xiàn)方式的影響。
喚醒領導者當前的思維定勢。思維定勢研究人員確定了四種思維定勢連續(xù)體，分別代表一個人擁有自我保護思維定勢和創(chuàng)造價值思維定勢的程度(見下圖)。
領導者必須深化自我認知，以達到能夠清晰識別其當前在每種思維模式中的質(zhì)量的程度。確定思維定勢標簽，對每種思維定勢進行描述以及使用思維定勢評估都是這一步驟的關鍵要素。
讓領導者參與旨在激活和強化其價值創(chuàng)造思維的練習。研究發(fā)現(xiàn)，幫助人們定期參與這些活動可以改變和改善他們的神經(jīng)系統(tǒng)：
感恩日記
冥想
接觸與成長、開放、晉升和外向型思維模式直接相關的材料(如書籍、文章、視頻、播客和討論)
這三個步驟能讓領導者更好地擁有、控制和改善身體神經(jīng)系統(tǒng)的質(zhì)量，從而提高領導效率。一項促進參與和責任感的嚴謹計劃至關重要。
提供以完善神經(jīng)系統(tǒng)為重點的輔導
所有領導者都有神經(jīng)處理習慣。有些習慣是有益的，例如，領導者容易將變化視為一種常態(tài)，并認為自己應該擁抱變化。然而，有些神經(jīng)處理習慣可能會造成限制，例如，當領導者傾向于把問題和“火災”看作是不應該發(fā)生的事情，需要立即解決。這種處理習慣通常會導致微觀管理。
幾乎所有的領導者都有限制性的神經(jīng)處理習慣(有些人比其他人更多)。這些習慣的根源是一種自我保護的恐懼。領導者常見的恐懼與外表不佳、出錯、有問題和落后有關。雖然這些擔心是有道理的，因為它們是自我保護的表現(xiàn)，但它們會導致領導者把注意力集中在自己身上，而不是他們的目標或他們所領導的人身上。
幫助領導者克服自我保護的恐懼和限制性神經(jīng)處理習慣的最佳方法是縱向發(fā)展輔導。它與傳統(tǒng)的橫向發(fā)展教練不同，它側重于神經(jīng)系統(tǒng)的完善，而不是技能的發(fā)展。這種教練要求教練具備神經(jīng)科學、縱向發(fā)展和制定神經(jīng)完善發(fā)展計劃方面的專業(yè)知識。
典型的縱向發(fā)展輔導方法包括這樣一個過程：教練幫助領導者確定他們尚未實現(xiàn)的領導愿望;識別目前與他們的愿望背道而馳的常見行為;揭示驅(qū)動他們限制性行為的自我保護恐懼和承諾;組織小型、安全的實驗，以克服他們的自我保護恐懼，誘導神經(jīng)系統(tǒng)的完善。
舉個例子，邁克是一家中型消費品企業(yè)的首席產(chǎn)品官。在接受縱向發(fā)展教練的指導后，邁克發(fā)現(xiàn)，雖然他渴望成為一名敏捷型領導者，但卻不善于承擔風險和創(chuàng)新，因為他害怕失敗，并且懷有兩個“如果——那么”信念：
如果他改變組織銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)方式，那么組織可能會失敗。
如果組織的努力失敗了，那么邁克的領導、同事、客戶和其他人都會認為他是一個失敗者。
在喚醒了這些神經(jīng)處理習慣后，邁克與教練合作，組織了一些實驗，在這些實驗中，他可以挑戰(zhàn)并檢驗自己的信念。例如，邁克可以嘗試對組織銷售一種利基產(chǎn)品的方式做一個小調(diào)整。如果這個小調(diào)整最終失敗了，他就能評估人們隨后是否認為他失敗了。相反，人們很可能會認為他是一個創(chuàng)新者，愿意為了進步和改進而挑戰(zhàn)極限。
通過以完善神經(jīng)系統(tǒng)為重點的輔導過程，領導者可以超越限制其性格和領導效能的自我保護性恐懼和承諾。
加強組織對心理健康的重視
神經(jīng)科學發(fā)現(xiàn)，許多因素會影響一個人神經(jīng)系統(tǒng)的質(zhì)量，從而影響他以創(chuàng)造價值的方式工作的能力。其中一些因素包括過去的創(chuàng)傷、組織創(chuàng)傷和各種神經(jīng)缺陷，如注意力缺陷多動障礙(ADHD)。
根據(jù)我的經(jīng)驗，在任何人的重大領導力問題中，至少有一個因素在起作用。雖然在法律上，雇主不能從領導力發(fā)展解決方案的角度討論一個人的身體或心理健康，但他們可以為領導者持續(xù)的心理健康提供適當?shù)馁Y源。這至少可以采取三種形式：
消除對創(chuàng)傷、多動癥和心理健康的偏見。就每一個主題舉辦講習班，將癥狀與它如何影響一個人的性格、心理、心態(tài)和神經(jīng)系統(tǒng)(包括神經(jīng)處理習慣和自我保護意識)聯(lián)系起來。
研究表明，大多數(shù)人至少都經(jīng)歷過其中一種情況。例如，美國國家行為健康委員會(National Council for Behavioral Health)報告稱，美國有70%的成年人經(jīng)歷過心理創(chuàng)傷;根據(jù)約翰·霍普金斯醫(yī)學院(Johns Hopkins Medicine)的數(shù)據(jù)，有26%的人被診斷患有精神障礙;根據(jù)KFF對美國人口普查局家庭脈搏調(diào)查(US Census Bureau's Household Pulse Survey)的分析，有32%的人在2023年會出現(xiàn)焦慮或抑郁癥狀。
制定支持領導者心理健康的政策。這些政策可以包括鼓勵和提供充足的帶薪休假時間、限制正常工作時間以外的電子郵件以及允許靈活的工作時間。
提供接觸醫(yī)療和心理專業(yè)人員的機會。這應該成為雇主福利計劃的一部分，而且雇主應該鼓勵員工利用這些服務。
當組織把心理健康放在首位時，就能更好地為領導者創(chuàng)造所需的支持，使他們能夠從創(chuàng)造價值的角度而不是從自我保護的角度開展工作。
雙向解決方案
如果一家公司真正需要高效的領導者，那么它需要的是在做事(即技能)和做人(性格)兩方面都出類拔萃的人才。我的經(jīng)驗和研究表明，大多數(shù)領導力發(fā)展項目都主要強調(diào)前者，但許多領導力問題都是與后者相關的問題造成的。
評估您的領導力發(fā)展計劃：
您的TD團隊成員和組織領導者知道橫向發(fā)展和縱向發(fā)展之間的區(qū)別嗎?
神經(jīng)系統(tǒng)、內(nèi)部操作系統(tǒng)和思維方式是否是你的發(fā)展詞匯和工作的一部分?
所采取的舉措是否超越了技能發(fā)展(即橫向發(fā)展)，而側重于神經(jīng)重編程(縱向發(fā)展)?
貴組織是否強調(diào)心理健康并提供心理健康資源和專業(yè)人員?
如果你能對上述問題連續(xù)給出肯定的回答，那么你的公司在領導效能和效率方面很可能已經(jīng)獲得了競爭優(yōu)勢。
