市場上有兩位手藝人，一位是泥匠，一位是石匠。每到趕集的時候，泥匠和石匠帶著自己的作品去賣。泥匠的作品很多，總是占很大一個攤位，而石匠的作品就相對較少。泥匠的作品比較便宜，所以，一次能賣出很多，而石匠的作品比較貴，一天只能賣出很少幾個。一天，泥匠對石匠說：“石匠，你的東西雖然貴，但是每次賣不出幾個呀。你看我，東西雖然便宜，但是我能經(jīng)常賣很多。我有一個竅門，我的作品都是一樣的，所以，我就做一個模子，一扣就扣出一個。非常省力氣?！笔痴f：“是，但我們的作品是不一樣的。你用的泥巴是可以用模子來做。而我的材料是石頭，石頭是不可以用模子的。不但不能用模型，而且要根據(jù)每塊石頭的特點來制作。所以，我的作品每次都不一樣。這也是我和你的區(qū)別吧?！?/p>
泥匠和石匠雖然都賣自己的作品，但他們的材料不一樣，所以，工作方式當(dāng)然會不一樣了。企業(yè)要因事設(shè)崗位，還是要因人設(shè)崗位呢?
廣州A企業(yè)是大型的印刷設(shè)備供應(yīng)商，公司成立有10年歷史了，銷售額達(dá)到10億人民幣。公司也請廣州某大學(xué)下屬的咨詢公司為公司設(shè)計了新的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計出來后，公司對咨詢公司設(shè)計的方案全部否定了。我們拿組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案的時候，覺得很奇怪，并不覺得這個方案有多大的漏洞。于是詢問A公司為什么否定這個方案。A公司的解釋是方案雖然好，但是沒有考慮公司的實際情況，現(xiàn)在公司得力的人就那么幾個，公司以前完全是根據(jù)這幾個人的特點來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與部門職能。
看來A企業(yè)信奉的是因人設(shè)崗。那么為什么A公司會因人設(shè)崗呢?我們再來看看B公司的案例。
B公司是浙江一家大的制藥企業(yè)，公司經(jīng)過15年的艱苦努力，成為了該細(xì)分市場的龍頭公司。B為了尋求更大的發(fā)展，請了一家上海的咨詢公司重新設(shè)計了人力資源體系，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也作為這次咨詢的一個重要組成部分，咨詢公司為B公司設(shè)計了好幾個高層管理崗位。B公司也對咨詢的方案給予了充分的認(rèn)可，但后來操作起來卻遇到了問題。盡管公司開出了比較高的價格，卻很難從市場上招聘到合適的人，結(jié)果，由于高層無法及時到位，這套方案也拖了很長時間沒有實施。
看了A、B兩家公司的案例我們知道，其實，很多企業(yè)都是在采用因人設(shè)崗的原則。那為什么會采用因人設(shè)崗位的原則呢?還從石匠和泥匠的故事開始談起。
石匠和泥匠所使用的材料不同，泥巴的資源比較豐富，而石頭雖然也很多，但是真正可以使用的并不多，石匠要根據(jù)每塊石頭的特點來進(jìn)行雕琢。石匠和泥匠的工作方式是完全不同的。泥匠可以將通用的產(chǎn)品做成模子，可以批量生產(chǎn)，而石頭卻無法用模子批量生產(chǎn)。
那么，對于A、B兩個企業(yè)來說，也是同樣的道理。兩個案例中提到的都是高層管理人員，屬于職業(yè)經(jīng)理人階層。可以說這個階層在中國還沒有真正地形成，屬于稀缺資源，企業(yè)能夠找到完全適合自己的人才是非常困難的，這也是最近獵頭公司大量涌現(xiàn)的原因。B公司無法從人才市場上招聘到合適的管理者，咨詢公司的方案就無法推行下去;A公司也擔(dān)心招聘不到合適的管理者，才會提出根據(jù)自己現(xiàn)有人才的特點來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。對于普通崗位來說，可選擇的余地就大很多了，采取因事設(shè)崗位、或因崗位而擇人，問題不大。
從泥匠和石匠的故事、A、B兩個公司的案例中我們可以知道，不要片面地強(qiáng)調(diào)因事設(shè)崗，尤其是高層管理崗位，片面地強(qiáng)調(diào)了因事設(shè)崗位會脫離大多數(shù)中國企業(yè)的實際情況，在設(shè)崗位的時候，尤其是高層管理崗位的時候，不但需要考慮企業(yè)的需求情況，還需要考慮人才市場的供給情況，這對于實力不強(qiáng)的中小公司更應(yīng)如此。不要片面地理解理論，只有將理論與實際情況相結(jié)合，才能找到一條真正適合中國企業(yè)的發(fā)展之路。
點評
傳統(tǒng)的因事設(shè)崗和現(xiàn)代管理觀念中的因人設(shè)崗各有優(yōu)缺點。因事設(shè)崗可操作性更強(qiáng)，更能體現(xiàn)內(nèi)部公平;因人設(shè)崗有利于組織激勵核心人才，但也會帶來人員過多的成本增加。那么，企業(yè)在進(jìn)行職位設(shè)置和人員配置時更應(yīng)該遵循哪項原則呢?華恒智信認(rèn)為，因事設(shè)崗與因人設(shè)崗并不矛盾，企業(yè)在運用的過程中應(yīng)考慮以下三個要素。
第一，員工類型。員工類型是企業(yè)在選擇因事設(shè)崗和因人設(shè)崗時應(yīng)考慮的首要因素。在進(jìn)行員工類型的考量過程中，應(yīng)該重點考慮員工是否是戰(zhàn)略性的核心人才，員工的能力以及該類型員工的獲取成本。對于知識性型、管理高層這類員工，企業(yè)應(yīng)更多的考慮因人設(shè)崗，因為這類員工即使處于不同崗位，也能迅速為企業(yè)創(chuàng)造利益。譬如聯(lián)想公司董事長柳傳志在考慮接班人時，為防止楊元慶和郭為的惡性競爭或離職，結(jié)合二人的優(yōu)勢特長，將聯(lián)想一分為二，讓其分別領(lǐng)導(dǎo)。這就是典型的因人設(shè)崗，不僅能夠人盡其才，也能夠達(dá)到激勵人才，留住人才的目的。而對于基層的普通員工，企業(yè)應(yīng)該選擇因事設(shè)崗。
第二，企業(yè)所處階段。不同類型的企業(yè)具有不同特點，這也決定著企業(yè)是更應(yīng)該遵循因事設(shè)崗還是還是因人設(shè)崗的原則。當(dāng)公司處于創(chuàng)業(yè)階段時，往往存在著職責(zé)不是很清晰，一人多崗的現(xiàn)象，但是員工的能力較強(qiáng)，且工作熱情極高，因此應(yīng)該選擇因人設(shè)崗，以保證人盡其用的目的。而當(dāng)公司逐漸進(jìn)入穩(wěn)定期，各部門職責(zé)基本確定，崗位基本明確，而且在市場上具有一定的外部競爭性，可以吸引部分人才，此時運用因人設(shè)崗的原則更有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和員工數(shù)量的控制。許多部門在進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)整后都會進(jìn)行大規(guī)模的裁員，包括聯(lián)想、華為、諾基亞等，正是因事設(shè)崗的原則體現(xiàn)。
第三，企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模的差別是影響該決策的又一影響因素。企業(yè)規(guī)模較小時，往往更適合因人設(shè)崗的原則，因為此時，公司的組織架構(gòu)還不明朗，員工都是能力較強(qiáng)的核心人才，因人設(shè)崗剛有利于企業(yè)的迅速壯大，但是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，會逐漸走向制度化，此時選擇因事設(shè)崗更有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
當(dāng)然，因事設(shè)崗和因人設(shè)崗的原則并不矛盾，是可以根據(jù)具體情況結(jié)合使用的，因此，企業(yè)管理者在決策的過程中應(yīng)該多方衡量員工類型、企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模等多方面因素。
資訊編輯：中國財富報道
