領導力由兩個主體構成(經(jīng)理和下屬)，理想狀態(tài)下，這兩個人將一起努力完成共同的目標。他們彼此影響著，根據(jù)不同的任務環(huán)境，不時地調整領導型態(tài)。雙方都對完成任務起到?jīng)Q定性的作用，都有責任去完善彼此之間的關系。
然而，當你的經(jīng)理——排除主觀意愿因素——仍舊無法滿足你的需要，怎么辦?假如你需要從他/她那里獲得更多的指導和支持去完成工作，怎么辦?你能做什么?回答是肯定的。你要成為自我領導者——這并非要推翻原本的上下級間的關系。
在肯.布蘭佳的情境領導?Ⅱ模型里，自我領導指的就是關于員工發(fā)展的那一半內容。要成為一名自我領導者，意味著運用模型中與員工發(fā)展相關的那一半內容，去與上司經(jīng)理溝通，以使任務達成，并使雙方滿意。這就需要你先明確自己的角色，向上司清晰地提出自己的需求，并找到一種方法來有效地獲取指導和支持，同時保持彼此間的信任和尊重。
下屬的角色
陳舊的“命令-控制”型領導方式已經(jīng)不復存在。一個人掌控7個、10個甚至15個下屬的思考方式，這已經(jīng)跟不上現(xiàn)代客戶的需要。一個腦袋去指揮15雙手，在今天根本無法完成工作。
事實上，今天的商業(yè)世界里，大多數(shù)老板不再扮演傳統(tǒng)的領導角色，告訴員工該做什么，何時做，怎么做。他們沒有那么多時間，而且很多情況下，員工比他們更清楚工作應該怎樣完成。今天，組織正在依賴著這些被授權的員工去完成各類工作。
每個人都在為客戶提供服務?？蛻舨幌Ｍ牭侥阏f“要和經(jīng)理確認一下”類似的話?？蛻粜枰鎸Φ囊痪€員工能夠直接滿足他們的需要——立刻馬上。
這讓我們重新思考一線員工的角色。一線服務人員不再為了要和經(jīng)理確認一下而延誤對客戶的服務，他們將能夠代表公司面對客戶。同時，他們也將明確自己需要什么，并以一種非強迫的方式，向上司經(jīng)理提出自己的需要。
明確你需要什么
為了實現(xiàn)組織發(fā)展，每位員工都要明確自己需要從直接上司那里獲得什么，來幫助自己完成目標。唯一的問題就在于，如果沒有一種溝通模型讓雙方都理解這種索取的行為，那么員工就會顯得在埋怨，甚至更糟的，員工會顯得沒有能力。
顯然，因為沒有員工愿意自己被認為是一個無能卻不斷抱怨的家伙，所以大家即使有需要也情愿閉口不說。為避免這種情況的發(fā)生，要在經(jīng)理和員工之間建立一種對話模式，讓彼此就能清楚該給予員工多少指導和多少支持。這就是情境領導?II課程的由來。
因為情境領導?II是一項基于調查研究的模型，它真實地反映了員工在完成任務必將經(jīng)歷的不同發(fā)展階段，并且相應地告訴我們每個發(fā)展階段上需要給予員工多少指導和多少支持。在模型的指引下，員工更能自如地向上司提出需求。員工不會被認為是無能，他們會被作為積極的典范，主動找上司去獲得足夠的指導和支持，從而更好地服務客戶，達成自己的工作目標。讓我們快速瀏覽一下這個幫助經(jīng)理和員工成為更高效人士的模型。
四個發(fā)展階段
員工為了完成工作目標，究竟需要多少指導或多少支持，這將依據(jù)他們所處的發(fā)展階段。每項任務的完成都會使員工經(jīng)歷四個不同的發(fā)展階段：
發(fā)展階段1 (D1)—熱情的初學者
發(fā)展階段2 (D2)—憧憬幻滅的學習者
發(fā)展階段3 (D3)—能干但謹慎的執(zhí)行者
發(fā)展階段4 (D4)—獨立自主的完成者
首先，你要明確自己在相關任務環(huán)境中所處的發(fā)展階段(以及你需要獲取的指導和支持)，你可以看看自己符合下述哪個發(fā)展階段的描述：
你從未接觸過類似的任務或幾乎沒有任何經(jīng)驗，是嗎?如果是，那么你就是熱情的初學者，需要的是指令式的領導型態(tài)(見圖表)。在這個發(fā)展階段上，你需要知道自己的目標是什么，具體怎么去完成，以及明確的完成時間。
你是否有憧憬幻滅的感覺?這項任務是不是并非你起先所想的那個樣子?如果是，那么你就是憧憬幻滅的學習者。這是每個人都將經(jīng)過的階段，你需要獲得上司的教練——大量的指導告訴你具體怎樣去完成任務，加上大量的支持鼓勵你保持動力和積極性。
你已經(jīng)很能干了，卻依舊相當謹慎，是嗎?你是否已經(jīng)具備了完成任務的基本技能，但是依舊在擔心自己是否真的有足夠能力去獨立處理?其實，你已經(jīng)處于第三個發(fā)展階段——能干但謹慎的執(zhí)行者。這也是所有人都將經(jīng)歷的心理歷程。這時你需要的是一種支持式的領導型態(tài)。在這個階段上，你渴望被聆聽，渴望被鼓勵，但是不需要太多的具體指導。
你能獨立自主地完成任務嗎?如果能，那么你可能就不再需要上司給予什么了。在這個階段，你已經(jīng)是獨立自主的完成者，你只需要了解目標是什么，何時完成就夠了。你的上司可以放心地使用授權式的領導型態(tài)，因為他知道你已經(jīng)具備了足夠的能力和意愿去完成工作。
向上管理架構
你怎樣定期向上司闡述自己的需求?我們在肯·布蘭佳公司里常用的方法就是每周“一對多”例會。在會上，員工可以有時間與直接主管討論目前的工作進程，自己需要哪些指導和支持去完成任務。
這里有一些關于如果進行“一對多”會議的要點：
要簡短——每個議程限制在15-30分鐘內。
頻率高——至少每2周開一次。
集中在自己要討論的事項上——講述當前進程，遇見的障礙，關注點以及問題。
優(yōu)先處理原則——一旦延遲一定要立即重定開會時間
開始時，你可能會覺得別扭，但是當堅持每周與上司進行這樣的定期溝通，討論你面臨的問題后，你將獲得很多好處：
上司與你之間的溝通關系更加融洽
獲得機會制定新的目標，或者重新檢查先前達成共識的目標
有機會從上司那里獲取指導和支持
信息交流的好渠道，報告工作進程，解決面臨的問題
共同努力，一起走向成功
使用情境領導模型，“向上管理”并非是一種強制性的手段，逼迫老板必須為你做什么。與此相反的，你將與老板建立一種合作伙伴關系，你將獲得足夠的指導和支持去完成任務，實現(xiàn)目標。通過達成共識，了解員工在任務中必將經(jīng)歷的不同發(fā)展階段，上下級之間將建立起彼此信任、尊重、且牢固的工作關系。
于是，整個工作環(huán)境就會變得更有動力、更高效，大家都能時常交流，討論怎樣才能成功。今天就開始用這個方法與你的老板對話吧——同時鼓勵你的同事也用同樣的方法。這將是個非常棒的方法，幫助你、你的團隊乃至整個組織獲得今天及未來的成功。
