領(lǐng)導(dǎo)力由兩個(gè)主體構(gòu)成(經(jīng)理和下屬)，理想狀態(tài)下，這兩個(gè)人將一起努力完成共同的目標(biāo)。他們彼此影響著，根據(jù)不同的任務(wù)環(huán)境，不時(shí)地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。雙方都對(duì)完成任務(wù)起到?jīng)Q定性的作用，都有責(zé)任去完善彼此之間的關(guān)系。
然而，當(dāng)你的經(jīng)理——排除主觀意愿因素——仍舊無(wú)法滿足你的需要，怎么辦?假如你需要從他/她那里獲得更多的指導(dǎo)和支持去完成工作，怎么辦?你能做什么?回答是肯定的。你要成為自我領(lǐng)導(dǎo)者——這并非要推翻原本的上下級(jí)間的關(guān)系。
在肯.布蘭佳的情境領(lǐng)導(dǎo)?Ⅱ模型里，自我領(lǐng)導(dǎo)指的就是關(guān)于員工發(fā)展的那一半內(nèi)容。要成為一名自我領(lǐng)導(dǎo)者，意味著運(yùn)用模型中與員工發(fā)展相關(guān)的那一半內(nèi)容，去與上司經(jīng)理溝通，以使任務(wù)達(dá)成，并使雙方滿意。這就需要你先明確自己的角色，向上司清晰地提出自己的需求，并找到一種方法來(lái)有效地獲取指導(dǎo)和支持，同時(shí)保持彼此間的信任和尊重。
下屬的角色
陳舊的“命令-控制”型領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)不復(fù)存在。一個(gè)人掌控7個(gè)、10個(gè)甚至15個(gè)下屬的思考方式，這已經(jīng)跟不上現(xiàn)代客戶(hù)的需要。一個(gè)腦袋去指揮15雙手，在今天根本無(wú)法完成工作。
事實(shí)上，今天的商業(yè)世界里，大多數(shù)老板不再扮演傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)角色，告訴員工該做什么，何時(shí)做，怎么做。他們沒(méi)有那么多時(shí)間，而且很多情況下，員工比他們更清楚工作應(yīng)該怎樣完成。今天，組織正在依賴(lài)著這些被授權(quán)的員工去完成各類(lèi)工作。
每個(gè)人都在為客戶(hù)提供服務(wù)?？蛻?hù)不希望聽(tīng)到你說(shuō)“要和經(jīng)理確認(rèn)一下”類(lèi)似的話。客戶(hù)需要所面對(duì)的一線員工能夠直接滿足他們的需要——立刻馬上。
這讓我們重新思考一線員工的角色。一線服務(wù)人員不再為了要和經(jīng)理確認(rèn)一下而延誤對(duì)客戶(hù)的服務(wù)，他們將能夠代表公司面對(duì)客戶(hù)。同時(shí)，他們也將明確自己需要什么，并以一種非強(qiáng)迫的方式，向上司經(jīng)理提出自己的需要。
明確你需要什么
為了實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展，每位員工都要明確自己需要從直接上司那里獲得什么，來(lái)幫助自己完成目標(biāo)。唯一的問(wèn)題就在于，如果沒(méi)有一種溝通模型讓雙方都理解這種索取的行為，那么員工就會(huì)顯得在埋怨，甚至更糟的，員工會(huì)顯得沒(méi)有能力。
顯然，因?yàn)闆](méi)有員工愿意自己被認(rèn)為是一個(gè)無(wú)能卻不斷抱怨的家伙，所以大家即使有需要也情愿閉口不說(shuō)。為避免這種情況的發(fā)生，要在經(jīng)理和員工之間建立一種對(duì)話模式，讓彼此就能清楚該給予員工多少指導(dǎo)和多少支持。這就是情境領(lǐng)導(dǎo)?II課程的由來(lái)。
因?yàn)榍榫愁I(lǐng)導(dǎo)?II是一項(xiàng)基于調(diào)查研究的模型，它真實(shí)地反映了員工在完成任務(wù)必將經(jīng)歷的不同發(fā)展階段，并且相應(yīng)地告訴我們每個(gè)發(fā)展階段上需要給予員工多少指導(dǎo)和多少支持。在模型的指引下，員工更能自如地向上司提出需求。員工不會(huì)被認(rèn)為是無(wú)能，他們會(huì)被作為積極的典范，主動(dòng)找上司去獲得足夠的指導(dǎo)和支持，從而更好地服務(wù)客戶(hù)，達(dá)成自己的工作目標(biāo)。讓我們快速瀏覽一下這個(gè)幫助經(jīng)理和員工成為更高效人士的模型。
四個(gè)發(fā)展階段
員工為了完成工作目標(biāo)，究竟需要多少指導(dǎo)或多少支持，這將依據(jù)他們所處的發(fā)展階段。每項(xiàng)任務(wù)的完成都會(huì)使員工經(jīng)歷四個(gè)不同的發(fā)展階段：
發(fā)展階段1 (D1)—熱情的初學(xué)者
發(fā)展階段2 (D2)—憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者
發(fā)展階段3 (D3)—能干但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者
發(fā)展階段4 (D4)—獨(dú)立自主的完成者
首先，你要明確自己在相關(guān)任務(wù)環(huán)境中所處的發(fā)展階段(以及你需要獲取的指導(dǎo)和支持)，你可以看看自己符合下述哪個(gè)發(fā)展階段的描述：
你從未接觸過(guò)類(lèi)似的任務(wù)或幾乎沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)，是嗎?如果是，那么你就是熱情的初學(xué)者，需要的是指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)(見(jiàn)圖表)。在這個(gè)發(fā)展階段上，你需要知道自己的目標(biāo)是什么，具體怎么去完成，以及明確的完成時(shí)間。
你是否有憧憬幻滅的感覺(jué)?這項(xiàng)任務(wù)是不是并非你起先所想的那個(gè)樣子?如果是，那么你就是憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者。這是每個(gè)人都將經(jīng)過(guò)的階段，你需要獲得上司的教練——大量的指導(dǎo)告訴你具體怎樣去完成任務(wù)，加上大量的支持鼓勵(lì)你保持動(dòng)力和積極性。
你已經(jīng)很能干了，卻依舊相當(dāng)謹(jǐn)慎，是嗎?你是否已經(jīng)具備了完成任務(wù)的基本技能，但是依舊在擔(dān)心自己是否真的有足夠能力去獨(dú)立處理?其實(shí)，你已經(jīng)處于第三個(gè)發(fā)展階段——能干但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者。這也是所有人都將經(jīng)歷的心理歷程。這時(shí)你需要的是一種支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。在這個(gè)階段上，你渴望被聆聽(tīng)，渴望被鼓勵(lì)，但是不需要太多的具體指導(dǎo)。
你能獨(dú)立自主地完成任務(wù)嗎?如果能，那么你可能就不再需要上司給予什么了。在這個(gè)階段，你已經(jīng)是獨(dú)立自主的完成者，你只需要了解目標(biāo)是什么，何時(shí)完成就夠了。你的上司可以放心地使用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，因?yàn)樗滥阋呀?jīng)具備了足夠的能力和意愿去完成工作。
向上管理架構(gòu)
你怎樣定期向上司闡述自己的需求?我們?cè)诳稀げ继m佳公司里常用的方法就是每周“一對(duì)多”例會(huì)。在會(huì)上，員工可以有時(shí)間與直接主管討論目前的工作進(jìn)程，自己需要哪些指導(dǎo)和支持去完成任務(wù)。
這里有一些關(guān)于如果進(jìn)行“一對(duì)多”會(huì)議的要點(diǎn)：
要簡(jiǎn)短——每個(gè)議程限制在15-30分鐘內(nèi)。
頻率高——至少每2周開(kāi)一次。
集中在自己要討論的事項(xiàng)上——講述當(dāng)前進(jìn)程，遇見(jiàn)的障礙，關(guān)注點(diǎn)以及問(wèn)題。
優(yōu)先處理原則——一旦延遲一定要立即重定開(kāi)會(huì)時(shí)間
開(kāi)始時(shí)，你可能會(huì)覺(jué)得別扭，但是當(dāng)堅(jiān)持每周與上司進(jìn)行這樣的定期溝通，討論你面臨的問(wèn)題后，你將獲得很多好處：
上司與你之間的溝通關(guān)系更加融洽
獲得機(jī)會(huì)制定新的目標(biāo)，或者重新檢查先前達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)
有機(jī)會(huì)從上司那里獲取指導(dǎo)和支持
信息交流的好渠道，報(bào)告工作進(jìn)程，解決面臨的問(wèn)題
共同努力，一起走向成功
使用情境領(lǐng)導(dǎo)模型，“向上管理”并非是一種強(qiáng)制性的手段，逼迫老板必須為你做什么。與此相反的，你將與老板建立一種合作伙伴關(guān)系，你將獲得足夠的指導(dǎo)和支持去完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通過(guò)達(dá)成共識(shí)，了解員工在任務(wù)中必將經(jīng)歷的不同發(fā)展階段，上下級(jí)之間將建立起彼此信任、尊重、且牢固的工作關(guān)系。
于是，整個(gè)工作環(huán)境就會(huì)變得更有動(dòng)力、更高效，大家都能時(shí)常交流，討論怎樣才能成功。今天就開(kāi)始用這個(gè)方法與你的老板對(duì)話吧——同時(shí)鼓勵(lì)你的同事也用同樣的方法。這將是個(gè)非常棒的方法，幫助你、你的團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)組織獲得今天及未來(lái)的成功。
