從怕上火功能定位到吉祥文化定位，雙重定位加持，提升品牌力;節(jié)慶消費助力銷量飚升，成就中國飲料巨頭。2009年，王老吉涼茶單品年銷售額攀升至160億元，超過了可口可樂;2010年，廣藥發(fā)布消息，宣稱“王老吉”品牌價值過1080億元人民幣。
2012年，廣州醫(yī)藥集團從加多寶手中收回了紅罐和紅瓶王老吉的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，邀請了天進幫助其重建吉文化定位。在王老吉原來沉淀下來的品牌資產(chǎn)中，除了“怕上火”之外同時還有“吉”文化，“怕上火，認準正宗王老吉”是針對王老吉產(chǎn)品功能的訴求，也是對之前王老吉品牌廣告語的繼承;“吉”文化，“過吉祥年，就喝王老吉”是傳承中國文化中團聚、吉祥的情感訴求。在品牌打造中，緊緊圍繞這兩個核心內(nèi)涵，抓住夏季自飲市場的旺季訴求“怕上火”;抓住春節(jié)送禮市場的旺季訴求“吉文化”。2013年，王老吉品牌銷量高達150億，從此，中國涼茶市場形成了雙雄割據(jù)的局面。
“過吉祥年，喝王老吉”VS“過吉祥年，喝加多寶” 涼茶行業(yè)兩大巨人深知攻占消費者心智即是搶占市場占有率，二者都舉起了吉文化的傳播大旗。
廣藥集團是內(nèi)地“王老吉”商標的真正擁有者，而加多寶不過是由廣藥集團授權(quán)使用。在加多寶接手王老吉之初，品牌不如現(xiàn)在火，但時過境遷，王老吉逐漸積累起雄厚的品牌資產(chǎn)和市場號召力。2009年，王老吉涼茶年銷售額攀升至160億元，超過了可口可樂，其中廣藥集團經(jīng)營的綠盒王老吉僅占10多億元，其余市場皆為加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉所占據(jù)。自此，廣藥和加多寶展開了曠日持久的品牌拉鋸戰(zhàn)，那么他們拼死爭奪的到底是什么?
媒體常說是紅罐之爭，對卻不完全對。紅罐的意義不僅在于包裝設計與商標識別，而在于用時間和金錢深耕細作經(jīng)營起來的消費者認知，這與品牌資產(chǎn)、銷量乃至市場占有率直接掛鉤。所以，這場持久的拉鋸戰(zhàn)其實質(zhì)是對消費者心智的奪戰(zhàn)。
紅罐是吉祥文化的象征，也是涼茶行業(yè)顯著的記憶點。看到紅罐，消費者會直接將王老吉和吉祥文化劃上等號，沖著這份喜氣，愿意在各種喜慶場合將它擺上桌面，而節(jié)慶消費是涼茶市場銷售的重要驅(qū)動。尤其在春節(jié)，全球華人的重要節(jié)日，也是兩大品牌發(fā)力的關鍵時間節(jié)點。
涼茶行業(yè)兩大巨人深知攻占消費者心智即是搶占市場占有率。二者都舉起了吉文化的傳播大旗。王老吉訴求“過吉祥年，喝王老吉”，加多寶集團也連續(xù)幾年在各類媒介上投放著“過吉祥年，喝加多寶”口號的品牌廣告。二者都想占用吉文化定位。
敗訴換裝對于涼茶兩強而言存在巨大風險，放棄紅罐等于放棄已在消費者心智中占據(jù)的位置。重新建立品牌認知和識別符號則需要付出大量代價。盡管加多寶以金罐開啟了全新的黃金時代，若要真正根植于消費者心智中，仍需要一個從0到1的過程。
王老吉作為中國飲料業(yè)的一個奇跡，銷售量不斷出現(xiàn)跳躍式增長，主要原因是其品牌戰(zhàn)略的成功實施，特別是品牌定位的成功。而成功的品牌在消費者心目中其實都具有雙重定位。
一個是基于產(chǎn)品或服務的獨特的銷售賣點(USP)，著重為消費者提供實在的物質(zhì)利益(怕上火);另一個是基于品牌文化的形象，企圖在消費者心智中占據(jù)獨特的位置(吉文化)。然而，大部分國內(nèi)企業(yè)只重視產(chǎn)品賣點，無疑是一種短視的表現(xiàn)。盡管在品類發(fā)展初期，獨特的銷售賣點可以獲得一定規(guī)模市場。但是進入品類發(fā)展后期，如何突破瓶頸，擺脫同質(zhì)化、低層次的競爭，一定要靠品牌形象。將文化內(nèi)涵融入品牌，形成文化上的品牌標示，能大大提高品牌的品味，使品牌形象更具特色。中國文化源遠流長，國內(nèi)企業(yè)應該給予更多的關注和運用!
