隨著生產(chǎn)和貿(mào)易的全球化，商品、服務(wù)、人口、技術(shù)等要素超越地理界線進(jìn)行越來(lái)越自由的流動(dòng)，現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球的資源共享和配置，國(guó)際化對(duì)于大家來(lái)說(shuō)早已不再是一個(gè)陌生的詞匯。國(guó)際化有利于企業(yè)更有效地利用國(guó)家和地區(qū)的優(yōu)勢(shì)要素，抓住快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，挖掘新興市場(chǎng)的需求潛力，這樣既可以通過(guò)拓寬市場(chǎng)基礎(chǔ)分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，又可以在全球范圍內(nèi)整合運(yùn)營(yíng)，有效地實(shí)現(xiàn)降低成本的要求;因此，國(guó)際化戰(zhàn)略已經(jīng)成為了許多大企業(yè)的必經(jīng)之路和繼續(xù)做大最強(qiáng)的不二選擇。
作為全球數(shù)一數(shù)二的大型跨國(guó)連鎖餐廳，麥當(dāng)勞目前已經(jīng)遍布全球六大洲120個(gè)國(guó)家，擁有約3萬(wàn)多間分店。麥當(dāng)勞堅(jiān)持運(yùn)用有效并且實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)化商業(yè)慣例，在全世界創(chuàng)造一致的顧客體驗(yàn)，在很多國(guó)家代表著一種標(biāo)準(zhǔn)的美國(guó)生活方式。然而麥當(dāng)勞的國(guó)際化戰(zhàn)略并不是一帆風(fēng)順的，從一開(kāi)始的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚧捅就粱嘟Y(jié)合的多國(guó)化戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞卓有成效的經(jīng)歷可以給我們?cè)S多的啟發(fā)。
一、麥當(dāng)勞運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化
1、經(jīng)營(yíng)原則的統(tǒng)一化
麥當(dāng)勞最偉大的概念之一就是著名的Q.S.C&V原則，即質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Cleanliness)和價(jià)值(Value)。
Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，顧客可以完全相信芝加哥的漢堡和中國(guó)杭州的漢堡的質(zhì)量是一樣可靠的。Service是指麥當(dāng)勞為任何顧客提供標(biāo)準(zhǔn)、快速而禮貌的服務(wù)，餐廳先進(jìn)便捷的設(shè)備可以保證顧客的排隊(duì)不超過(guò)2分鐘，使服務(wù)隨時(shí)可以享用而無(wú)須排隊(duì)等候或預(yù)約。Cleanliness是指麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)，所有店面和休息室的每一個(gè)地方都是一樣的整潔。Value是為了傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念，維護(hù)統(tǒng)一的品牌形象。這樣的一致性有效地發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，有利于麥當(dāng)勞更好地壓縮成本，低價(jià)成本領(lǐng)先對(duì)于一家快餐企業(yè)是至關(guān)重要的。
2、與供應(yīng)商的排他性合作
麥當(dāng)勞與供應(yīng)商的合作也堅(jiān)持著排他性的標(biāo)準(zhǔn)化。公司與少數(shù)供應(yīng)商維持這緊密的關(guān)系，通過(guò)消除多元化來(lái)減少流程控制的錯(cuò)誤。一方面，麥當(dāng)勞建立起了與供應(yīng)商之間強(qiáng)有力的信任，供應(yīng)商們?cè)敢夂望湲?dāng)勞一起致力于改進(jìn)流程甚至推出新品，因?yàn)閮烧呔o密的聯(lián)系導(dǎo)致共榮共辱，如果麥當(dāng)勞可以有效改進(jìn)流程獲得更多的盈利，實(shí)現(xiàn)的是雙贏。另一方面，供應(yīng)商的少數(shù)也有利于保證食材獲取、烹飪的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性。
3、標(biāo)準(zhǔn)化的核心——麥當(dāng)勞菜單
長(zhǎng)期以來(lái)，菜單就是麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化的重中之重，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化的菜單可以避免諸如供應(yīng)鏈系統(tǒng)混亂、質(zhì)量不一、低效等許多的問(wèn)題。麥當(dāng)勞依靠標(biāo)準(zhǔn)化的核心菜單獲取了大批忠實(shí)顧客的信任度。全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的漢堡、薯?xiàng)l、可樂(lè)正是麥當(dāng)勞快餐食品的不變象征，隨著幾十年的全球連鎖店的擴(kuò)張，麥當(dāng)勞也將這份核心菜單帶入了每個(gè)顧客心中，從而也在顧客心中形成了固定思維下的“麥當(dāng)勞”品牌概念，與其說(shuō)是出售漢堡，不如說(shuō)是出售美國(guó)文化。麥當(dāng)勞向來(lái)被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌。其成功的要訣就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。在全球市場(chǎng)上，我們可以看到麥當(dāng)勞公司將整個(gè)全球看作一個(gè)單一完整的市場(chǎng)，并且銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
二、麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張——對(duì)于本土化的新要求
隨著麥當(dāng)勞的不斷壯大，全球擴(kuò)張、拓展新興市場(chǎng)已經(jīng)是公司持續(xù)發(fā)展的必有之路。1967年，麥當(dāng)勞首先在鄰國(guó)加拿大建立分店，之后面向深受美國(guó)文化影響的中美洲國(guó)家和群島國(guó)家輸出麥當(dāng)勞飲食文化，由于這些國(guó)家本身的文化與美國(guó)十分相近，在地理上交通也較為便利，管理較為方便，因此在輸出過(guò)程中沒(méi)有遇到大的挑戰(zhàn)。
麥當(dāng)勞在國(guó)際化戰(zhàn)略中，秉持的是其多年來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略——“同一個(gè)世界，同一個(gè)味道”。在一開(kāi)始，麥當(dāng)勞高層一直認(rèn)為不能在核心菜單中加入本土化的菜品，否則就是違背了公司的戰(zhàn)略核心;但是他們顯然沒(méi)有預(yù)料到當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)于餐營(yíng)業(yè)的巨大影響。
1971年，以荷蘭和德國(guó)為跳板，麥當(dāng)勞開(kāi)始進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，并在1972年，在法國(guó)巴黎郊區(qū)建立第一家分店。但是麥當(dāng)勞在法國(guó)的發(fā)展卻遇到了困難。
舉一個(gè)有點(diǎn)類(lèi)似玩笑但是卻是真實(shí)的簡(jiǎn)單的例子，麥當(dāng)勞首先要解決的第一個(gè)問(wèn)題就是如何讓一個(gè)自詡高貴的法國(guó)人用雙手代替他們?cè)缫蚜?xí)慣的刀叉來(lái)用餐。很快地，由于沒(méi)有尊重當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)和需求，海外針對(duì)麥當(dāng)勞的抗議逐漸增加，海外餐廳的盈利水平也不如當(dāng)?shù)氐谋就粱惋嬈髽I(yè)。
當(dāng)然，最終麥當(dāng)勞順利解決了這樣的問(wèn)題，麥當(dāng)勞對(duì)于品牌進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)，努力改變法國(guó)烹飪文化破壞者的形象，公司宣稱：“是的，我們?cè)从诿绹?guó)，但是由法國(guó)生產(chǎn)?！丙湲?dāng)勞突出其優(yōu)質(zhì)的原材料，75%的當(dāng)?shù)刭Y源，環(huán)境友好的門(mén)店，以及營(yíng)養(yǎng)成分顯著優(yōu)于該國(guó)的傳統(tǒng)選擇。如今的麥當(dāng)勞，在法國(guó)擁有超過(guò)1200家門(mén)店，每年新招收3000名新員工，共有70000多個(gè)員工。到2013年的時(shí)候，法國(guó)麥當(dāng)勞的銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到了44.6億歐元，法國(guó)已經(jīng)成為麥當(dāng)勞的第二大盈利地區(qū)。不過(guò)，這個(gè)過(guò)程是曲折的，是麥當(dāng)勞高層不斷探索、修改原有的思維定勢(shì)的結(jié)果。在別的地區(qū)，麥當(dāng)勞也遇到了同樣的本土化要求。
麥當(dāng)勞公司面對(duì)著多元的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化環(huán)境,其經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出許多不同于國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的新特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的管理本土化問(wèn)題亟待解決。江南大學(xué)商學(xué)院教授朱晉偉是這么定義本土化的：“管理本地化問(wèn)題,即如何在維持母公司的經(jīng)營(yíng)理念和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí),充分利用東道國(guó)的管理資源、適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理方式,是跨國(guó)公司所面臨的重要問(wèn)題之一?！?/p>
麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張一方面需要堅(jiān)持本身的成功戰(zhàn)略，特別是標(biāo)準(zhǔn)化，但是面對(duì)全世界不同的文化，不同的飲食習(xí)慣，全盤(pán)的美式風(fēng)格卻收到了不盡如人意的效果，這樣的現(xiàn)實(shí)對(duì)于麥當(dāng)勞的本土化提出了新的要求，公司必須學(xué)會(huì)在堅(jiān)持自有經(jīng)營(yíng)理念和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，充分順應(yīng)并利用東道國(guó)的資源和經(jīng)營(yíng)方式。
2003年，麥當(dāng)勞高層采用了“計(jì)劃勝利”戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞沒(méi)有繼續(xù)推廣美國(guó)口味，而是努力推出更符合當(dāng)?shù)仄玫氖称?。麥?dāng)勞一方面開(kāi)始和當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商合作，另一方面，原有的供應(yīng)商也開(kāi)始在海外設(shè)廠。為了將當(dāng)?shù)厥称贩咒N(xiāo)到當(dāng)?shù)氐亩嗉议T(mén)店，支持定制化的菜單，麥當(dāng)勞建立的地區(qū)分銷(xiāo)中心。正如中國(guó)亞太學(xué)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)張遠(yuǎn)鵬教授所講的“為了在所在國(guó)或所在地區(qū)獲得最大化的市場(chǎng)利益,充分滿足本地市場(chǎng)需求,適應(yīng)本地區(qū)文化,利用本地經(jīng)營(yíng)人才和經(jīng)營(yíng)組織生產(chǎn)、銷(xiāo)售適應(yīng)特定地域的產(chǎn)品和服務(wù)”，麥當(dāng)勞開(kāi)始實(shí)施從本土化的戰(zhàn)略角度去理解自己原先的國(guó)家化戰(zhàn)略，進(jìn)而促成了麥當(dāng)勞進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的多國(guó)化戰(zhàn)略。
三、麥當(dāng)勞的多國(guó)化戰(zhàn)略——以營(yíng)銷(xiāo)組合為例
麥當(dāng)勞作為一家快速餐飲公司，面臨著較高的本土響應(yīng)壓力，市場(chǎng)反應(yīng)能力對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的成敗具有決定性意義。隨著多國(guó)化戰(zhàn)略的開(kāi)展和深入，標(biāo)準(zhǔn)化和本土化有機(jī)結(jié)合，麥當(dāng)勞在不同的國(guó)家和地區(qū)有著顯著的戰(zhàn)略差異。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品和服務(wù)更加本土化，聚焦于每一個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，在不同的市場(chǎng)之間存在著市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的差異性，下面我們就將以麥卡錫的4P理論來(lái)簡(jiǎn)單闡述麥當(dāng)勞的多國(guó)化戰(zhàn)略。
4p營(yíng)銷(xiāo)組合理論包括了產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)、促銷(xiāo)(Promotion)四個(gè)維度。
1、產(chǎn)品
產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和定位是企業(yè)首要考慮的問(wèn)題，麥當(dāng)勞的核心觀念就是要生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，使它的口味在世界上的任何一個(gè)地方都是相同的，也就是上文說(shuō)過(guò)的麥當(dāng)勞最偉大的概念之一的Q.S.C&V原則中的質(zhì)量原則，比如，一張牛肉餅要經(jīng)過(guò)40多項(xiàng)安全指標(biāo)檢測(cè)，奶醬接貨溫度要在4度以下，多一度就不要等等，麥當(dāng)勞在用全力保障高質(zhì)量食品的生產(chǎn)。
麥當(dāng)勞的主打產(chǎn)品定位是漢堡，全球的漢堡的質(zhì)量、口味接近于一致，只根據(jù)不同的地區(qū)風(fēng)味稍作改動(dòng)，這是麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。另一方面，麥當(dāng)勞也會(huì)根據(jù)不同國(guó)家的消費(fèi)者的口味偏好以及當(dāng)?shù)氐姆?、宗教和風(fēng)俗習(xí)慣做出一些新的產(chǎn)品，這是本土化的體現(xiàn)。
在俄羅斯的菜單中，由于被抱怨蛋黃醬中的脂肪含量過(guò)低，麥當(dāng)勞在新菜單中針對(duì)俄羅斯風(fēng)味加入了一些簡(jiǎn)單而獨(dú)特的食物，比如白菜餡餅和可瓦斯。在印度，由于宗教和反西方的情緒，印度消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞有一些敵對(duì)心理。加上超過(guò)40%的印度人是素食主義者，因此，麥當(dāng)勞的印度餐廳不提供牛肉或者豬肉產(chǎn)品，而是以蔬菜、魚(yú)肉和雞肉來(lái)替代。諸如此類(lèi)，麥當(dāng)勞逐漸贏得了不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同宗教文化背景的消費(fèi)者的喜愛(ài)和尊重。
2、價(jià)格
在價(jià)格維度，麥當(dāng)勞的本土化戰(zhàn)略特征更為顯著。麥當(dāng)勞的定價(jià)目標(biāo)主要是為了獲取更多的市場(chǎng)份額，因此在不同經(jīng)濟(jì)水平的地區(qū)，麥當(dāng)勞采取了差別定價(jià)法，根據(jù)不同市場(chǎng)的價(jià)格敏感程度、顧客的年齡階層等對(duì)同一產(chǎn)品確定不同的產(chǎn)品價(jià)格。例如，德國(guó)是一個(gè)價(jià)格敏感的市場(chǎng)，因此麥當(dāng)勞管理層決定上調(diào)啤酒價(jià)格，另外開(kāi)設(shè)了一個(gè)咖啡吧，也就是后來(lái)的麥咖啡。在日本，原先麥當(dāng)勞實(shí)行的是低價(jià)策略，但是遭遇了失敗，雖然日本市場(chǎng)對(duì)于價(jià)格也較為敏感，但是對(duì)于新的時(shí)尚和潮流也十分感興趣，尤其是對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)。因此，公司將目標(biāo)客戶定位于年輕一代。
麥當(dāng)勞的本土化定價(jià)往往由以下幾個(gè)流程：選擇價(jià)格目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的需求，對(duì)成本進(jìn)行估算，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的成本和價(jià)格進(jìn)行分析，選擇合適的價(jià)格方法，選擇最終的價(jià)格。由于靈活的定價(jià)，麥當(dāng)勞順利地打進(jìn)了許多新興市場(chǎng)，和肯德基形成了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
3、渠道
麥當(dāng)勞目前已經(jīng)遍布全球六大洲120個(gè)國(guó)家，擁有約3萬(wàn)多間分店，包括公司自有餐廳、特許經(jīng)營(yíng)店和合資餐廳。在日本，麥當(dāng)勞將便利店轉(zhuǎn)化為麥當(dāng)勞餐廳，選址多集中在火車(chē)站以及其他人流量較大的地方。在巴西，麥當(dāng)勞在2007年賣(mài)掉了它在巴西和13個(gè)拉丁美洲國(guó)家的所有業(yè)務(wù)，一共1600家餐廳，同時(shí)許可一家機(jī)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，麥當(dāng)勞只收取許可轉(zhuǎn)讓費(fèi)，而不參與實(shí)際運(yùn)營(yíng)工作。麥當(dāng)勞還計(jì)劃截至到2018年底，將大約4000個(gè)餐廳由公司直營(yíng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘卦S經(jīng)營(yíng)方式，并提出長(zhǎng)期目標(biāo)是將95%的連鎖餐廳轉(zhuǎn)變?yōu)樘卦S經(jīng)營(yíng)方式。轉(zhuǎn)變餐廳經(jīng)營(yíng)方式的做法主要發(fā)生在公司所聚焦的兩個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域：高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)和基本市場(chǎng)。這樣的做法一方面緩解了麥當(dāng)勞的收入下降問(wèn)題，也降低了自己的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);但是另一方面，也大大削弱了麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌效應(yīng)。
4、促銷(xiāo)
麥當(dāng)勞根據(jù)不同市場(chǎng)的文化和需求的差異，采用廣告、直接營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售促進(jìn)、公共關(guān)系和公共政策、個(gè)人銷(xiāo)售等方法。麥當(dāng)勞遵循的原則是“品牌全球化，廣告本土化”。在美國(guó)和和歐盟，麥當(dāng)勞的廣告明星是當(dāng)?shù)厝讼矚g的足球明星，在香港地區(qū)，麥當(dāng)勞的廣告類(lèi)似于公益廣告。麥當(dāng)勞也熱衷于一些促銷(xiāo)活動(dòng)，例如合作促銷(xiāo)生日餐會(huì)、贊助回饋社會(huì)活動(dòng)等等。
四、結(jié)語(yǔ)
隨著麥當(dāng)勞的持續(xù)增長(zhǎng)，麥當(dāng)勞已經(jīng)成為高效、標(biāo)準(zhǔn)化和科層制的典范。麥當(dāng)勞對(duì)于國(guó)際化戰(zhàn)略的準(zhǔn)確把握與適時(shí)選擇，都已成為后起之秀走出國(guó)門(mén)的一個(gè)重要榜樣。更為可貴的是麥當(dāng)勞對(duì)于戰(zhàn)略的調(diào)整不拘泥于理論的框架，而是能夠以實(shí)際的需求出發(fā)。
企業(yè)管理也是同一個(gè)道理，沒(méi)有哪一個(gè)理論是可以完全涵蓋所有管理問(wèn)題的，甚至可以說(shuō)沒(méi)有哪一個(gè)理論是永遠(yuǎn)正確的。無(wú)論多么先進(jìn)的管理理論都有適用的前提，正如國(guó)際化戰(zhàn)略在不同的情況下或側(cè)重于本土化、或側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)化、或側(cè)重于多國(guó)化，企業(yè)決策者必須依據(jù)外部的環(huán)境制約和內(nèi)部的資源能力的性質(zhì)和層次，做出務(wù)實(shí)的決定。
