大型公司所傾向的思維模式是收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者,或者重新開(kāi)創(chuàng)他們自己的事業(yè),并利用品牌推廣、營(yíng)銷(xiāo)和渠道分銷(xiāo)來(lái)贏得市場(chǎng)。而現(xiàn)在,這些戰(zhàn)略不再行得通了。Craigslist 就是一個(gè)很好的例子。這個(gè)頂級(jí)的分類(lèi)廣告網(wǎng)站是出了名的用戶體驗(yàn)不友好,并且過(guò)時(shí)。很多公司都試圖取而代之,但是沒(méi)有一家能成功。這是為什么呢?究其原因在于,Cragslist 是公認(rèn)的分類(lèi)廣告業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè),它所擁有的用戶基礎(chǔ)產(chǎn)生了正反饋效應(yīng),所有的買(mǎi)家都在這兒,因此所有的賣(mài)家也在這兒,無(wú)限循環(huán)。
同樣地,網(wǎng)絡(luò)信息服從于類(lèi)似的力量——明星效應(yīng)。各行業(yè)的領(lǐng)軍者都能獲得不成比例的認(rèn)可,不管是在娛樂(lè)、體育、政治、科技還是零售行業(yè)。這種現(xiàn)象讓這些頂級(jí)公司如磁鐵般,吸引來(lái)的不僅僅是消費(fèi)者,還有資金、人才和其他最精華的資源?!胺咒N(xiāo)渠道上的高端人才的細(xì)微差別體現(xiàn)在銷(xiāo)售收入上可謂‘差之分毫,失之千里’?!苯?jīng)濟(jì)學(xué)家舍溫· 羅森(SherwinRosen)寫(xiě)道。
解釋這種現(xiàn)象背后的原因卻是令人驚異地簡(jiǎn)單。在分銷(xiāo)渠道有限的時(shí)候,消費(fèi)者沒(méi)有挑選的余地,只能消費(fèi)那些提供給他們的商品。然而,現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)讓所有人都能平等地參與進(jìn)來(lái),并沒(méi)有理由退而求其次。成為第一無(wú)疑是最理性的選擇?;ヂ?lián)網(wǎng)造就了明星市場(chǎng),也讓你在細(xì)分市場(chǎng)有了搶占先機(jī)的機(jī)會(huì)。如果你能拔得頭籌,你的競(jìng)爭(zhēng)者們要想追上你,便沒(méi)那么容易了。
“新的市場(chǎng)是贏者通吃”這一原則,讓企業(yè)創(chuàng)新者從被迫模仿競(jìng)爭(zhēng)者的壓力中解放出來(lái)。這個(gè)原則允許他們——不如說(shuō)命令他們——從公司品牌中脫離出來(lái),創(chuàng)造一些真正新的、具有顛覆式創(chuàng)新潛力的產(chǎn)品。這是引領(lǐng)市場(chǎng)唯一的選擇,用解決尚未被發(fā)現(xiàn)的新問(wèn)題的產(chǎn)品來(lái)獲得早期的用戶。創(chuàng)新應(yīng)該能夠讓他們意識(shí)到上述機(jī)會(huì),從而讓他們的行動(dòng)更加敏捷,以獲得最大的優(yōu)勢(shì)。
速度是唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
要想成為市場(chǎng)老大,最確定的方法是搶在其他競(jìng)爭(zhēng)者之前進(jìn)入市場(chǎng)。在《創(chuàng)新者的窘境》這本書(shū)里,克里斯坦森注意到,在由硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)中獲得巨大市場(chǎng)份額的公司,往往是那些在這項(xiàng)技術(shù)剛推出頭兩年就開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品的公司。他創(chuàng)作這本書(shū)的時(shí)間是1997 年,在此之后,機(jī)會(huì)的時(shí)間窗口就只會(huì)變得越來(lái)越窄。
這種看法與商學(xué)院傳統(tǒng)的觀念相悖,后者認(rèn)為,先驅(qū)者往往是冒著極大的風(fēng)險(xiǎn)。正如杰弗里· 摩爾(Geoffrey Moore)在《跨越鴻溝》(Crossing the Dilemma)一書(shū)中提到的比喻——“鴻溝”,通常以特定產(chǎn)品或服務(wù)搶占新市場(chǎng)先機(jī)的公司,往往會(huì)跌入將早期采用者與普通大眾分裂開(kāi)來(lái)的鴻溝中。而后來(lái)的模仿者能夠吸取先驅(qū)者的教訓(xùn),成功吸引主流用戶。在今天,這個(gè)看法不再正確。第一個(gè)搶占市場(chǎng)的往往是贏家。
科技這股強(qiáng)大的力量正驅(qū)動(dòng)著人們成為第一個(gè)行動(dòng)者。未來(lái)學(xué)家雷·庫(kù)茲韋爾(Ray Kurrweil)發(fā)現(xiàn),科技變革的步伐正在以指數(shù)級(jí)加快。在操作層面上,這意味著在新的產(chǎn)品還在開(kāi)發(fā)階段,研發(fā)科技就已經(jīng)發(fā)生變革了。而等到用戶準(zhǔn)備購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品時(shí),會(huì)有新的迭代產(chǎn)品緊隨其后。同時(shí),渠道分銷(xiāo)也變得更為高效。產(chǎn)品吸引大量用戶的時(shí)間周期已大幅縮水。經(jīng)過(guò)75 年,電話使用者才達(dá)到500 萬(wàn)人,收音機(jī)花了38 年,電視15 年,F(xiàn)acebook 只用了3.5 年。游戲《憤怒的小鳥(niǎo)》僅僅花了35 天。在這樣的潮流背景下,速度才是唯一真正的優(yōu)勢(shì)。
成為第一個(gè)行動(dòng)者會(huì)帶來(lái)三大好處:第一,你可以了解到用戶的想法,并試著去滿足這些想法。在你之后的任何跟隨者都必須要攀爬同樣的學(xué)習(xí)曲線。這聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單,但挑戰(zhàn)也是非常微妙的,特別是在用戶交互界面的設(shè)計(jì)方面,你在這些交互頁(yè)面上展示基礎(chǔ)功能所采用的方式,可能會(huì)在用戶接受和用戶保有方面起到巨大的作用;第二,你將會(huì)直達(dá)早期采用者。這些人是你在市場(chǎng)中的立足點(diǎn),我們?cè)诰鎰?chuàng)業(yè)領(lǐng)域?qū)⑺麄兎Q(chēng)為“布道者”,因?yàn)樗麄儗?huì)在早期的大眾中(更不用說(shuō)媒體、投資者和人才)發(fā)揮至關(guān)重要的影響,將你的產(chǎn)品帶到主流視野中。如果你能獲得他們的信任和忠誠(chéng)度,你的競(jìng)爭(zhēng)者們將需要付出更艱辛的努力才能吸引他們;第三,當(dāng)你第一個(gè)抵達(dá)市場(chǎng)時(shí),所有的分銷(xiāo)渠道都向你開(kāi)啟。媒體將會(huì)報(bào)道你的出現(xiàn),社交網(wǎng)絡(luò)用戶將發(fā)布鏈接,而搜索引擎廣告的價(jià)格此時(shí)也最為低廉。而對(duì)于后來(lái)者,這些渠道將會(huì)更加昂貴且低效。
我們不妨看看Facebook 試圖拷貝那些熱門(mén)App 的嘗試。Facebook創(chuàng)立了Foursquare 的復(fù)制品Places、WhatsApp 的替代品Messenger 以及Snapchat 的同類(lèi)Poke。它們都在原產(chǎn)品面世后的數(shù)月內(nèi)發(fā)布,但均告失敗。因?yàn)樗鼈儧](méi)有足夠好到讓人們不惜克服另?yè)竦穆闊?。在談到硬件產(chǎn)品時(shí),微軟的Zune 就是一個(gè)更為明顯的例子。在Zune 面世前,早期采用者們?cè)缫延辛祟?lèi)似的iPod,而且Zune 本身也不具備充分的理由讓人們改變自己的使用習(xí)慣。媒體給它打上了“我也是”產(chǎn)品的標(biāo)簽,其熱度迅速降低。它在沉沒(méi)前,僅僅留下了一些漣漪。歷史總是在不停重復(fù)。微軟的Surface 在對(duì)抗蘋(píng)果的iPad 上再度失敗。
如果企業(yè)創(chuàng)新者需要等待資金、許可或者獲得特定部門(mén)的關(guān)注,他們就是在進(jìn)行一場(chǎng)雙手被束縛的戰(zhàn)斗。你必須賦予他們權(quán)力,去做任何持續(xù)了解用戶需求、滿足其需求的事情。這對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō),無(wú)疑是一劑難以下咽的苦藥。如何保護(hù)品牌?那些盈利的部門(mén)怎么辦?如何避免急躁的工程師們打擾到顧客?那季報(bào)數(shù)字又該怎么辦?以上所有的擔(dān)心都不應(yīng)該比追求速度更緊要,特別是當(dāng)整個(gè)公司的前途命懸一線時(shí)。
每個(gè)成功的背后都意味著無(wú)數(shù)的失敗
眾所周知,創(chuàng)立初創(chuàng)企業(yè)或者投資初創(chuàng)企業(yè),都不是一個(gè)具有確定性的賭注。即便是最有經(jīng)驗(yàn)的天使投資人,也會(huì)糾結(jié)于令人煩惱的不確定性,而這種不確定性將會(huì)決定一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的回報(bào)。很少有或幾乎沒(méi)有天使投資人能得到超過(guò)10 000 倍的投資回報(bào)。少數(shù)幾個(gè)能獲得10 倍的回報(bào)。大部分會(huì)賠掉自己投資的每一分錢(qián)。迄今為止,即便硅谷最狡猾的投資者,也尚未發(fā)現(xiàn)一種能夠提前區(qū)分哪種回報(bào)高、哪種回報(bào)低的方式。
在科技層面,天使投資回報(bào)依據(jù)的是冪次法則。Y Combinator 創(chuàng)業(yè)孵化器最有價(jià)值的新創(chuàng)企業(yè)是Dropbox,2014 年1 月它的估值達(dá)100 億美元,而這家公司其他投資項(xiàng)目的總和為144 億元。價(jià)值第二的是Airbnb,其價(jià)值為25 億美元,而其他項(xiàng)目?jī)r(jià)值的總和則為14 億美元。這樣的例子不勝枚舉。換個(gè)角度看,如果從它的花名冊(cè)中劃掉一家公司,Y Combinator 的估值將會(huì)減少一半。
同樣地,風(fēng)險(xiǎn)投資公司會(huì)投資10 家初創(chuàng)企業(yè),寄望于每家企業(yè)能帶來(lái)10 倍、甚至100 倍的回報(bào)。其中一個(gè)項(xiàng)目的盈利就能彌補(bǔ)其他9 個(gè)項(xiàng)目所帶來(lái)的損失,這種損失被視為投資的成本。越早在公司生命周期的早期階段買(mǎi)入,其潛在的回報(bào)上升空間也就越大。在天使投資中,你必須要投資一千多家初創(chuàng)企業(yè),才能找到一家可以回報(bào)10 000 倍的企業(yè)。
非常有趣的是,最好的投資往往是那些最初看起來(lái)不太樂(lè)觀的想法。這似乎已成為一定程度上的共識(shí):如果一個(gè)想法看上去很好的話,那么一定有公司已經(jīng)開(kāi)始做了。因此,你需要試試那些看上去不那么無(wú)懈可擊的想法。Paypal 和Palantir 的聯(lián)合創(chuàng)始人彼得· 泰爾(Peter Thiel)曾畫(huà)過(guò)一幅維恩圖,以展示這兩個(gè)圈之間的重合部分。一個(gè)圈代表那些看上去不太好的想法,另一個(gè)則代表有巨大回報(bào)的想法。彼得· 泰爾聲稱(chēng),十億美元的機(jī)會(huì)往往就在這兩個(gè)圈非常狹小的重合部分產(chǎn)生。
很多證據(jù)都能支持彼得· 泰爾的觀點(diǎn)。1876 年,西聯(lián)匯款公司(Western Union)拒絕了僅以10 萬(wàn)美元收購(gòu)亞歷山大· 格拉漢姆· 貝爾(Alexaner Graham Belly)的電話專(zhuān)利。我們?cè)賹r(shí)間拉近些,安德森· 霍姆維茨(Andreessen Horowitz)的合伙人克里斯· 迪克森(Chris Dixon)指出,Airbnb、Dropbox、易趣、谷歌和Kickstarter 這些公司最初在他看來(lái)都不可能賺錢(qián)。即便是Y Combination 的創(chuàng)始人保羅· 格雷厄姆(Paul Graham)也不能免俗:“我最有價(jià)值的回憶之一,便是當(dāng)我第一次聽(tīng)說(shuō)Facebook時(shí),我覺(jué)得這個(gè)主意糟透了,”他在自己的一篇博文中寫(xiě)道,“一個(gè)供大學(xué)生浪費(fèi)時(shí)間的網(wǎng)站?這聽(tīng)上去像是一個(gè)十足的壞點(diǎn)子:一個(gè)給小眾市場(chǎng)的網(wǎng)站,沒(méi)有資金,做一些無(wú)關(guān)緊要的事情?!笨梢源虬?,他必然非常后悔錯(cuò)過(guò)這個(gè)在2014 年1 月估值已達(dá)1 550 億美元的機(jī)會(huì)。
這個(gè)信息非常明確。如果你是從零開(kāi)始創(chuàng)造出全新的產(chǎn)品和服務(wù),你要去嘗試很多創(chuàng)意,其中不少都會(huì)與你的直覺(jué)相悖,直到你發(fā)現(xiàn)那個(gè)真正行得通的。風(fēng)投們經(jīng)常談?wù)撟屗麄儼l(fā)現(xiàn)潛在項(xiàng)目的交易流。而公司創(chuàng)新也需要產(chǎn)生巨大的創(chuàng)新流,或者發(fā)現(xiàn)那些可能成為數(shù)十億美元的生意。你需要在短短幾年中,接觸數(shù)千個(gè)創(chuàng)意,把其中最有潛力的創(chuàng)意做到具有高度產(chǎn)品/ 市場(chǎng)契合。